On utilise les connaissances et compétences décrites ci-dessus pour pister et trouver la véritable raison d’une situation heureuse ou fâcheuse. Cette raison est appelée un « pourquoi ».

Pourquoi = cette anomalie fondamentale qui, une fois découverte, conduira à un redressement des statistiques.

Faux (ou mauvais) pourquoi = l’anomalie faussement identifiée qui, lorsqu’elle est appliquée, ne conduit pas à un redressement.

Une simple explication = un « pourquoi » donné comme le pourquoi et qui n’ouvre la porte à aucun redressement.

Exemple d’une simple explication : « Les statistiques ont baissé cette semaine-là à cause de la pluie. » Et alors ? Faut-il que nous fassions cesser la pluie, maintenant ? Autre simple explication : « Les employés étaient submergés cette semaine-là. » Un ordre disant : « Ne submergez pas les employés » pourrait être la « solution » d’un administrateur. MAIS CELA NE FERAIT PAS REMONTER LES STATISTIQUES.

Le véritable pourquoi, lorsqu’il est découvert et corrigé, conduit tout droit à une amélioration des statistiques.

Un faux pourquoi, corrigé, va faire chuter davantage les statistiques.

Une simple explication ne change rien à rien et le déclin continue.

Voici une situation, telle qu’elle a été suivie :

Les statistiques d’une zone d’activité étaient basses. Une investigation révéla qu’il y avait eu des maladies deux semaines auparavant. Le rapport arriva, disant : « Les statistiques ont chuté parce que les gens sont tombés malades. » C’est une simple explication. Très raisonnable. Mais elle ne résout rien. Que fait-on maintenant ? Peut-être va-t-on accepter cela comme le pourquoi correct. Et donner l’ordre suivant : « Tous les gens du coin doivent passer un examen médical ; les travailleurs en mauvaise santé ne seront pas acceptés et ceux en mauvaise santé seront virés. » Comme cela consiste à corriger un mauvais pourquoi, les statistiques plongent pour de bon. Donc, ce n’est pas la solution. En regardant un peu plus au fond des choses, on découvre le vrai pourquoi. Il y a là un patron qui adresse ses ordres aux mauvais employés ; quand ces ordres sont exécutés ils causent du tort aux statistiques individuelles des travailleurs. On organise l’endroit, donne une formation au patron et on obtient un rétablissement des statistiques, et même une amélioration.

Le pourquoi correct a conduit à un redressement des statistiques. En voici un autre exemple. Les statistiques d’une école ont baissé. Une investigation aboutit à une simple explication : « Les étudiants ont passé leur temps à faire du sport. » L’administration de l’école décrète donc : « Plus de sports ! » Les statistiques baissent encore. Une nouvelle investigation conclut à un faux pourquoi : « Les élèves reçoivent un enseignement de mauvaise qualité. » L’administration vire le professeur principal. Les statistiques plongent maintenant pour de bon maintenant. Une nouvelle investigation plus compétente est entreprise. Il apparaît qu’il n’y avait que le professeur principal et un seul autre enseignant pour 140 élèves ! Et le professeur principal avait aussi d’autres responsabilités ! On le restaure dans ses fonctions et on embauche deux autres enseignants, ce qui en fait trois. Les statistiques montent en flèche. Parce qu’on a trouvé le véritable pourquoi.

Les catastrophes et les succès des dirigeants comme des organisations elles-mêmes s’expliquent tous par ces trois types de pourquoi. L’arbitraire, l’ordre erroné ou la donnée fausse introduit dans la situation, n’est probablement qu’un faux pourquoi maintenu en place par la réglementation ou la loi. Et ainsi maintenu, il va causer l’effondrement de l’activité.

Il faut vraiment comprendre la logique pour parvenir au pourquoi correct et il faut être absolument vigilant pour ne pas utiliser ni corriger un faux pourquoi.

Dans la finance internationale, là où l’on trouve de l’inflation, les règlements et les législations financières ne sont probablement qu’une longue série de mauvais pourquoi. La valeur de l’argent et son utilité pour les citoyens s’y détériorent à tel point qu’on pourrait y bâtir une idéologie tout entière qui supprimerait complètement l’argent et ne mettrait rien d’autre à sa place que des inepties (comme celle imaginée à Sparte par Lycurgue [un magistrat grec] qui inventa des pièces de monnaie en fer que personne ne pouvait soulever, afin de délivrer les Spartiates du mal de l’argent).

Les problèmes organisationnels empirent grandement lorsqu’on utilise de simples explications (qui ne mènent à aucun remède) ou de faux pourquoi (qui font chuter davantage les statistiques). Les rétablissements organisationnels résultent du fait d’avoir trouvé le vrai pourquoi et de l’avoir corrigé.

Le test du vrai pourquoi est le suivant : « Quand on corrige la chose, les statistiques se rétablissent-elles ? » Si oui, c’était bien le vrai pourquoi. Et il faudra annuler rapidement tout autre ordre destiné à rectifier un point ou un autre, qui découlerait d’un faux pourquoi.